同洲电子的转型梦魇

广电系统的骄子同洲电子，国内机顶盒的“老炮儿”，在猴年春节前后，一直在难过的“年关”徘徊。1月12日，因公司创始人兼实际控制人袁明质押的股票接近警戒线，同洲不得不申请股票停牌。

曾几何时，同洲电子在广电系统近乎行业垄断式的“关照”下，成长为机顶盒龙头企业。随着互联网浪潮的袭来，温室中的同洲电子不得不谋求转型。在市场力量的摔打下，同洲电子不断转型试错，但接二连三的欠款、欠薪和高管出走风波，让同洲电子走向了迷失。

机顶盒由盛转衰

同洲电子所有故事的起承转折都围绕着它的核心产品——机顶盒。

1994年，袁明创立了同洲电子。但刚开始的业务是股票市场的LED电子显示器。得益于当时中国股票市场的发展和成熟，袁明掘得了第*桶金。

随后，同洲电子转战机顶盒生产，并通过一步步尝试,于2006年登陆中小板。上市首日，袁明的身家达到了13亿元。

截至该年年末，同洲电子的收入只有21亿元。机顶盒的市场增长已然放缓，同洲电子在机顶盒领域的霸主地位，也逐渐受到来自华为、天柏及电视机厂商的挑战。到2009年，国内生产机顶盒的厂商就达到300多家。

由于技术门槛较低，同洲电子的先发优势逐渐丧失。

竞争的加剧使行业毛利率越来越低，同洲电子不堪重负。2010年，同洲电子转入亏损，当年亏损达1.18亿元，净利润同比锐减346.63%。

此外，受制此外，受制于广电和电信两大部门的博弈，机顶盒的实际推进过程始终步履维艰。同洲电子发家的主营业务机顶盒陷入增长瓶颈，为谋求其他布局，它将宝押在了手机行业。

手机战略折戟沉沙

2007年11月，同洲电子成立移动通信事业部，展开了手机业务的转型。

经过两年研发，2009年10月，同洲电子准备推出3G视讯互联网手机——同洲E89EVDO商务手机。

但发布会过去6个月后，非但不见E89EVDO上市，而且等来了同洲电子被告上法院的消息。

由于同洲电子进入手机领域时间短，人才、技术积累有限。为了尽快推出产品，手机项目选择了抄近路——窃取商业机密。同在深圳的老牌手机厂商酷派成为其下手的对象。

受此打击，同洲电子的手机战略一度沉寂。但随着国内智能手机市场越来越火热，同洲电子忍不住诱惑，开始继续在手机的道路上折腾。

从推出多屏互动手机到推出安卓手机飞Phone，再到推出搭载自主操作系统960OS的4G智能手机，以自主知识产权和安全为卖点。同洲电子走得举步维艰，它的手机产品没有落下近几年任何一个行业风口。

而手机战略的折戟沉沙，只是同洲电子多元化失败的一个缩影。

多元化的溃败

DVB+OTT（电信网络、有线电视网络和计算机网络的三网融合）是同洲电子的另一大转型业务。2014年9月，同洲两次在全国30多家报纸同时投放大幅广告，高调发布自己的DVB+OTT盒子——飞看盒子。

为了吸引用户，袁明着重推广——用户只需缴纳99元押金和8元月租，即可免费领取售价499元的盒子。

同洲电子过去和广电收费进行类似的捆绑销售，才得以被用户不情不愿地请进了客厅。

但依照这样的推广方式，在面对直接用电商平台进行全国同步覆盖的互联网盒子时，显得力不从心。

更何况传统的渠道布局，会加重产品成本，带来极大的资金链负担，远不如直接扁平化渠道的互联网模式。同洲电子在多元化转型的路上，从手机、三网融合、飞系列的全面出击到全部败北，让公司状况也因此急剧恶化。

2014年同洲电子营收16亿元，锐减18%，净利润更是亏损高达4.2亿元。这样的两相挤压下，同洲的资金链开始绷紧。2015年，同洲电子多次爆出拖欠工资、货款和裁员等状况，并最终导致了文章开头的一幕。

总溃败开始……

“小乐视”的失败

同洲电子的转型路，与国内乐视的发展历程相似，都涉及到从电视-盒子-手机-其他的路径。可如今的乐视生态做得风生水起，走着相似路径的同洲电子却在多元的路上挣扎。同洲电子的问题出在哪儿？

1.一言堂下高管流失。乐视多元化的这3年，旗下的6个板块分别引进了包括中国银行副行长王永利、光线影业总裁张昭、魅族副总裁马麟、央视著*主播刘建宏等在内的40多位人才。而同洲电子转型的这几年，先后有17名高管陆续离职。

究其原因，是因为同洲电子的董事长及总经理由袁明一人担当，其偏执的性格成为同洲电子发展的桎梏。袁明执着于转型却毫无战绩，让高管们对公司的发展愈发不乐观，再加上其独断的作风，让不少有不同想法的高管选择走人。在同洲电子转型的关键期，人才的战略意义至关重要，而强势的袁明非但没有聚拢一批人才助力转型，却流失了一批培养多年的高管，这也是同洲电子转型乏力的重要原因。

2.只说不做，纸上谈兵。同洲电子的发布会手法生涩，投资者不埋单的一个重要原因是同洲电子的项目经常跳票。960安全手机推出之时，曾两次修改发布时间；飞看盒子1亿用户的目标，卖了25 000台后，便再没有了下文。投资者对此的评价是，“牛吹出去了却没见卖产品，不能总开发布会但就是不兑现。这样下去你的公司怎么能让人相信？”项目执行与战略发布的明显落差，使得同洲电子的转型故事，不那么有吸引力。

3.转型沦为资本游戏。2015年，贾跃亭累计套现乐视股票共计100亿元，免息5年再借给乐视。从2014年9月开始，到2015年2月的5个月时间里，袁明通过大宗交易，先后套现约5亿元。与此同时，袁明还将手中剩余的股权进行了多达20次的质押。到2015年5月，袁明已经质押了其手中96.53%的股权，袁明换来6亿元的资金。套现超过11亿元！袁明究竟将这些资金用于何处，外界无从知晓。只是，这一期间，同洲电子开始频繁传出资金链紧张的消息。

从在自身实力不足的情况下盲目推出集群产品，到面面俱到却都浅尝辄止；从不顾大局已定强推手机系统+硬件的组合拳，到产品无容身之地。同洲电子主业下滑严重，转型没有战果，人才大量流失，企业亏损严重。同洲电子和袁明为自己的投机与偏执付出了沉重代价。

互联网玩法的三个误区

同洲电子和一众在“互联网+”上转型失败的传统企业一样，只是看中了“互联网+产品”，而忽略了“互联网+”的玩法。

一是过于看重互联网化和所谓的创新。在同洲电子的轨迹中，其所谓创新，可以揶揄为让传统产品连上互联网，尤其是互联网盒子，其实就是一个机顶盒的2.0版。但这种互联网化的结果，仅仅是跟风于市场上主流的同类产品，而创新的部分，也往往得不到用户认可。其中尤以自创系统、主打安全的同洲电子手机为甚，这条路早在2011年互联网手机泛滥之时，就经过百度、阿里等深度定制系统的证伪。

二是过度注重模式而忽略了内容。同洲电子的互联网盒子、智能电视其实和当下互联网盒子、电视与互联网电视牌照方之间的合作，并无实质区别。反而，从在线视频领域发展而来的互联网盒子、电视企业，更为注重在内容上的生产。这时，资金链已颇为紧张的同洲电子，则是在2015年才开始联手在线视频，并试图通过和中超联赛合作，来运作独占IP，可为时已晚。

三是过度注重产品而忽略了渠道。“互联网+”的真正核心魅力，不仅仅是让传统产品联网而形成跨界“打劫”的形态，更是依靠互联网对渠道的超强扁平化和长尾效应，最大限度地降低渠道成本和吸纳用户。同洲电子恰恰只是在产品上紧靠“互联网+”，在渠道上却沿用过去的旧模式，造成了它的“画虎不成反类犬”。

类似如此逆向式的“互联网+”的案例，其实是传统产业在“互联网+”转型中的阵痛。同洲电子只是在这场巨变中，试错失败的一分子，但绝不会是最后一家。